Farum

La declaración de Visión

Algunas definiciones:

  • Se refiere a las metas y propósitos que se marca una empresa y que espera conseguir en el futuro, de 3 a 5 años. (www.Economíasimple.com)
  • No se refiere a lo que una empresa aporta a la sociedad, sino, más bien, a lo que ella se propone ser y hacia dónde quiere llegar en el futuro. (Ballvé y Debeljuh).
  • La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. (Jack Fleitman).
  • La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc. (Thompson y Strickland).
  • La RAE: 1. f. Acción y efecto de ver.  4. f. Punto de vista particular sobre un tema, un asunto, etc.

Elementos relevantes

  • Es una enunciación clara, amplia, suficiente y compartida.
  • Establece las metas y los propósitos
  • Lo que se espera conseguir en el largo plazo.
  • Sirve para orientar las decisiones de crecimiento y competitividad
  • Esta basada en las necesidades y expectativas de los clientes, en la tecnología y en las condiciones de mercado

Discrepancias

  • Unas se refieren al largo plazo (10 o más años) y otras a mediano plazo (3 a 5 años)
  • Unas hablan de lo que la empresa hace y otras de lo que la empresa es.

Propuesta de CEEC

La visión es una de las cuatro declaraciones estratégicas fundamentales (Aspiración, Misión, Visión y Planteamiento Estratégico), corresponde a la finalidad de la empresa (eje Z). Responde a la pregunta: ¿Qué quiero que sea mi empresa en 20 años?

La visión, según nosotros la entendemos, es un enunciado claro, plausible y desafiante, que comunica el futuro que se desea para la empresa en el largo plazo con el fin de orientar todas las actividades la organización.

Controles y gobernabilidad

En tanto que se enfoca en el largo plazo no debería sufrir alteraciones o modificaciones en corto y mediano plazo, debe ser estable para que sea una referencia clara en la construcción del futuro.

La visión no es controlable de forma directa, sin embargo, debemos garantizar que existan proyectos que se alineados con ella.

Proceso:

Definir la declaración de la visión es un de las responsabilidades de la dirección general, por esto su pertenencia durante todo el proceso de creación es clave. Para redactarla recomendamos:

  1. Integrar grupos pequeños de personas que conozcan la empresa y su mercado, que trabajen de forma independiente para que investiguen tendencias de su industria, hagan una lluvia de ideas y redacten una propuesta de visión.
  2. Cada grupo debe responder la pregunta: ¿Qué quiero que sea mi empresa en 20 años?.
  3. Realizar una reunión con todos los que participaron en los grupos de trabajo, en la que un facilitador apunte todas las ideas en un pizarrón, sean o no contradictorias.
  4. Sostener una discusión franca, respetuosa y abierta de cada una de las propuestas, las razones por las que se ve adecuada o no, si se ven realistas y alcanzables. Es importante dejar que todos expresen sus ideas en un ambiente respetuoso e incluyente. No dedicar más de un par de horas.
  5. Resaltar los puntos de las propuestas, identificar los puntos en conflicto, resolver las contradicciones y redactar una síntesis que sea motivadora, capaz de cargar de emoción a nuestra organización.
  6. Refinar, eliminando palabras sobrantes, grandilocuentes o lugares comunes. La idea es tener un texto sencillo que permita imaginar con la mayor vivacidad posible el futuro que hemos visualizado (lo mejor es que no exceda de 200 palabras).
  7. Firmar, autorizar el texto final y publicarlo de la mejor manera posible a toda la organización.

Utilidad:

Permite diseñar proyectos concretos que acercan a la organización hacia el ideal, aterrizar iniciativas y da una perspectiva común a la organización.
Desde el punto de vista competitivo nos habla, no de la posición que hoy tenemos en el mercado, sino de la que queremos tener.
Los riesgos de no tener una visión clara es que, como equipo, no sabríamos cómo queremos ser en el futuro, cada persona pude pretender cosas distintas haciendo el crecimiento desordenado y lento. Muchos no logran lo que quieren porque no saben lo que quieren.

Autores: Alfredo Arrache y Guillermo Vázquez

Nota técnica desarrollada por los investigadores del Centro de Estudios Estratégicos Certus con la intención de contribuir al desarrollo de las empresas proveyéndolas de herramientas, metodologías y conocimiento práctico para su gestión. No pretende ser un documento definitivo o excluir otras opiniones de expertos, expresa únicamente nuestra perspectiva práctica sobre la cuestión analizada.

 

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Visión
Nota de la declaración de viaión

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Dicen los que saben… ¿Hacia dónde quieres llevar tu empresa?

La visión es una de las cuatro declaraciones estratégicas fundamentales de una empresa, sin duda es el medio más poderoso para alinear las voluntades en la consecución de la estrategia ya que implica una muy alta carga emocional.

Sin embargo, muchas veces está hecha a la ligera y está llena de frases que suenan bien pero no dicen nada, en los casos más graves es tan vaga que se podría transplantar de una empresa a otra sin que nadie se diera cuenta de nada.

En el Centro de Estudios Estratégicos Certus, hemos estudiado la importancia de esta declaración y la forma en la que el liderazgo se expresa en ella conduciendo las voluntades de todos los stakeholders en una sola decisión.

La pregunta de esta semana: ¿hacia donde quieres llevar tu empresa? Está diseñada para todos quienes tienen la responsabilidad de dirigir. ¿Cual es tu visión? ¿Usas la declaración de visión como una herramienta de liderazgo?

Centro de Estudios Estratégicos Certus

Venciendo al Dragon

Es un hecho que las empresas mexicanas en su gran mayoría no crecen con las tasas con las que crecen las empresas en otras partes del mundo, en muchas ocasiones, y en muchas mesas de café, se ha discurrido sobre las causas de este problema. Muchas personas han llegado a la conclusión de que ello se debe a las crisis recurrentes que hemos vivido, a la falta de crecimiento del país, o a falta de una legislación adecuada.

No podemos negar que estos factores influyen de forma importante sobre el desempeño de las empresas, es verdad que si contáramos con una economía más vigorosa y leyes vanguardistas tendríamos el caldo de cultivo idóneo para que se diera el crecimiento deseable y necesario. ¿Pero son estos factores determinantes?, ¿Qué es primero el huevo o la gallina?

Me explico. Son las empresas las responsables de mover la economía, ya que son el modo más acabado de generar riqueza que haya generado nuestra sociedad, es así que, si las empresas crecieran, la economía crecería y la legislación tendría que adecuarse al ritmo de la realidad. Podemos decir que empresas, economía y legislación están correlacionados de una forma tan profunda que no es posible distinguir cual es la causa y cual el efecto. Seguramente nos internaríamos en una polémica interminable si quisiéramos la verdad científica en este punto, y muy probablemente nunca nos pondríamos de acuerdo.

Esto no significa que no podamos hacer nada para enfrentar la realidad, como empresarios sabemos que a veces antes de la ciencia está la práctica, que es haciendo como se resuelven los problemas. Pensar demasiado puede, en ocasiones, conducir a la parálisis.

¿Cuál es nuestro objetivo como empresarios?

Sin duda alguna es el éxito, entendido como maximizar la capacidad de nuestras empresas de generar riqueza, ser rentables, generar empleos y obtener una posición relativamente segura en nuestro mercado. Sin duda este objetivo conlleva  beneficios sociales y personales, ya que si no es benéfico para cada uno de nosotros simplemente no nos movería a la acción y a tomar riesgos, pero si no diera beneficio a la sociedad no sería sustentable en el mediano plazo, en el extremo, acabaríamos tras las rejas.

No se trata de sólo ser exitosos hoy, sino de sentar las bases para serlo en el futuro. No hay nada cierto al 100% sobre todo porque el futuro ya no es lo que solía ser, las reglas han cambiado y por ello una buena parte del problema está en que aparentemente lo que sirve para ser exitoso en el futuro pone en riesgo el ser exitoso en el presente y viceversa. Hoy es una perogrullada venir a descubrir que la globalización, los dragones asiáticos y las presiones de costos están llevándonos contra las rejas. Parece que eso de crecer es un sueño casi molesto cuando el juego parece que se llama sobrevivir.

Decía un buen amigo que “el plazo del largo plazo es el corto plazo”, lo que más allá del juego de palabras quiere decir que si no aseguramos la subsistencia hoy ya no tendremos que preocuparnos por el éxito futuro. Necesitamos proteger lo conseguido hasta ahora, que no es poco. Los empresarios de este país son sobrevivientes, son una especie que ha resistido de todo y varias veces, les ha llovido sobre mojado más de una ocasión. En México ser empresario no es posible sino para aquellos que son capaces de soportar emociones fuertes y asumir riesgos. No es de sorprender que una prioridad de casi todos los empresarios sea la de proteger lo que se tiene a fuerza de tanto esfuerzo. Esto conduce a estrategias muy variadas pero que convergen en mejorar eficiencias, mantener a los clientes importantes aunque ello implique sacrificar márgenes, reducir el personal al mínimo, evitar gastos superfluos, buscar protecciones legales o arancelarias, etc. Hacer más con menos.

Pero esta es una carrera contra el tiempo, los costos no se pueden reducir sino hasta cierto limite, la plantilla no se puede recortar sino hasta cierto nivel, la eficiencia tiene un tope natural en función de la capacidad de la planta y… siempre habrá un chino que sea capaz de trabajar por menos dinero y vender debajo de lo que es posible para nosotros.

Pero no podemos simplemente sentarnos y esperar a que llegue ese chino, hay demasiado en juego (en nuestro país y en nuestra cartera).

En consecuencia al tiempo que protegemos lo que tenemos, nos vemos forzados a construir una ventaja competitiva que nos de fortalezas, más allá del precio o del  costo, que nos permitan jugar en una liga distinta a la del chino. Establecer estrategias como: desarrollo de nuevos productos, nuevas prácticas comerciales más agresivas, entrar en nuevos mercados, invertir en aumento de capacidad, desarrollar nuevos canales, etc.

Suena bien. ¿Cómo?

En conjunto con profesores del área de entorno económico del IPADE, nos dimos a la terea de investigar 28 modelos de crecimiento regional exitoso y acelerado alrededor del mundo, desde el Silicon Valley hasta parques tecnológicos en China y Corea. El común denominador es que esto se ha conseguido conectando a la ciencia con el mercado, o mejor dicho poniendo a los investigadores a desarrollar soluciones que el mercado reclama, no a que inventen algo, sino a innovar un producto. La diferencia es sutil pero contundente, hay que hacer de una mejor manera lo que el mercado necesita… cualquier otra cosa hoy es un lujo.

Decirlo es más fácil que hacerlo, por varias razones:

  1. Si la realidad es la sobrevivencia y márgenes apretados, simplemente no hay flujo de efectivo disponible para invertir en aventuras de nuevos productos.
  2. Nuestro paradigma de “empresarios de guerrilla” parece no funcionar en la lógica del hitech y la globalización.
  3. No importa cuánto dinero tengamos, la investigación y el desarrollo cuestan mucho más de lo que una empresa pyme puede gastar.
  4. La investigación y desarrollo suele consumir más tiempo del disponible… y “el lobo ya viene”. Además de que no está del todo claro cómo y dónde podemos obtener los recursos humanos capaces de desarrollar las innovaciones que requerimos.
  5. No las podemos todas, nuestro equipo en nuestra empresa no tiene todas las competencias necesarias para resolver todos los problemas que se nos presenten y es imposible que las tengan.

¿Por qué pasa todo esto? Dejemos la respuesta a los filósofos. Nos toca arreglarlo.

Necesitamos una solución que sea capaz de resolver el corto plazo, al tiempo que nos libere un flujo de efectivo suficiente para desarrollar nuevas ofertas de valor prácticas, eficaces y difíciles de replicar por la competencia.

En cada empresa esta solución es distinta, pero algo es cierto tiene algunas características que deben estar presentes para que sea viable.

Aceleración, primero caminar antes que correr, pero caminar rapidito. Es decir tenemos que lograr el máximo de eficiencia con el mínimo de costo, integrar un plan concreto que permita acelerar el ritmo con que nuestra empresa genera utilidades. Esto se puede conseguir aplicando métodos certeros y mucho sentido común, no se trata de invertir más, sino de encontrar el modo de sacar una mayor rentabilidad a la inversión existente. Eficiencia en operaciones, automatización y sistematización de procesos, incremento en ventas, mejora de tiempos de entrega, en cada caso y cada empresa la aceleración conduce a distintas mejoras, lo importante no es mejorar en todo sino mejorar sólo en lo que verdaderamente importante para generar utilidad.

Gobierno. Reforzar nuestra forma de tomar decisiones. Dos cabezas tienen mejores ideas que una, y tres mejor que dos, si y solo sí hay reglas claras para ordenar las ideas y hacerlas realidad. En la guerrilla empresarial que vivíamos lo mejor era tomar decisiones de forma flexible y rápida, hoy necesitamos eso pero además que sean muy buenas. Para ser sinceros en México no tenemos la cultura del gobierno corporativo involucrado en la toma de decisiones estratégicas y en la definición del rumbo de la empresa, es muy raro el caso de una empresa mediana o pequeña con un consejo de administración real. Las decisiones y la complejidad del nuestro entorno hacen que la estrategia ya no puede ser trabajo de un solo hombre, el Director requiere más que nunca un consejo operativo, ordenado y eficiente que entienda que hoy “o triunfamos como equipo o fracasamos como individuos”

Financiamiento. Casi puedo asegurar que no importa cuánto flujo logremos liberar por medio de la aceleración para desarrollar el futuro no nos va a alcanzar, tenemos que subir a otros al barco ya sea con crédito, capital (de riesgo o privado) o fondos de fomento. Lo que está muy claro es que para realizar las inversiones requeridas para ampliar seriamente nuestros mercados con nuevos productos vamos a necesitar del esfuerzo concurrente de más de una fuente de financiamiento. Si ya tenemos una empresa eficiente (a) y con prácticas sanas de gobierno (b) es mucho más fácil que consigamos el financiamiento requerido. En nuestro país existen fondos públicos (NAFIN, Secretaría de Economía, CONACYT, etc.) y privados, interesados en financiar proyectos serios de empresas sólidas. Hay que hacerlo bien y enfocarnos en los indicadores de resultados que cada fondo promueve, el dinero no sobra pero si existe para el que lo busca con un verdadero plan de negocio viable.

Innovación. Buscar proactivamente nuevos desarrollos que tengan sentido de mercado y que permitan construir una ventaja competitiva. Es asombroso el nivel de inversión hecha por muy diversas instancias en México para formar investigadores y Centros de Desarrollo Tecnológico, sin duda tenemos recursos de primer nivel. No hay duda de que son buenos, hay que pedirles cosas concretas, metas específicas, desarrollos que tengan sentido. Somos los empresarios los que tenemos contacto con los mercados, no podemos esperar que los investigadores inventen el producto gratis y sin nuestra intervención. Es un trabajo de equipo: nosotros tenemos que decir “que” necesitamos y arriesgar algo de dinero, ellos tienen que encontrar “cómos” geniales que nos den los “ques” a tiempo y con contundencia.

Acompañamiento. Una buena idea no realizada es una tarugada. El despliegue adecuado de la innovación para que llegue verdaderamente a nuestro mercado en tiempo y forma que nos permita ganar dinero es la clave de toda estrategia. Esto depende casi totalmente de las personas que ejecutan, en producción, ventas, administración, control y dirección. No podemos asumir que contarán con todas las competencias necesarias para hacer realidad cada parte de nuestra estrategia, requerirán aprender, adaptarse, cambiar y decidir cada vez mejor. La capacitación tradicional no es suficiente, se requiere que el equipo de ejecución cuente con acompañamiento experto en sus tareas que le permita adquirir los conocimientos y competencias que requiere en la práctica y sobre la marcha. Un coach, o un conjunto de coaches, que acompañen, alienten, capaciten y refuercen el despliegue de las nuevas estrategias, que no carguen al fijo de la empresa sino que apoyen de manera puntual cuando sea requerido.

En resumen, no se trata sólo de cambiar la manera en que hacemos las cosas, tenemos que cambiar la forma en que entendemos la empresa. Transitar de una organización no estructurada, con decisiones informales y a la que se le extrae tanto flujo como sea posible, a una organización estructurada, formal y centrada en el aumento de valor para los accionistas.

Después de años de consultoría a empresas pequeñas y medianas he concluido que los empresarios en México tenemos los genes para conseguir el éxito de cara a la competitividad global, sólo nos falta hacerlo…

Los cuatro elementos mínimos para competir

Son al menos cuatro los elementos que una empresa debe tener  estructurados para aumentar la probabilidad de sobrevivir en los mercados de hoy . Estos elementos son: El Planteamiento Estratégico, la Estructura Organizacional, los Procesos y Sistemas de Trabajo, y los indicadores de avance y desempeño. Revisemos algunos aspectos  de cada uno de ellos.

1. El planteamiento estratégico:

El Planteamiento Estratégico es aquella “fórmula” que especifica cómo es que la empresa es capaz de cumplir con su misión, satisfacer a sus clientes y diferenciarse de la competencia.

Da respuesta a preguntas como la siguientes: ¿Cuál es su plan de juego?, ¿Qué objetivos se persiguen?, ¿Cuáles son las ventajas cara al mercado? (no sólo el qué, también el cómo), ¿A quién vamos a servir? (segmento de mercado), ¿Dónde lo vamos a servir? (canal y geografía), ¿Qué le vas a ofrecer? (productos o servicios). Todas estas respuestas deben surgir, entre otras cosas, de un análisis profundo del entorno de la empresa (el cliente, lo económico, lo político, lo social, lo ecológico, etc.) y de la realidad interna (El producto o servicio, la gente, la organización, la tecnología, la logística y las capacidades que la empresa ha logrado desarrollar a través del tiempo).

¿Para quién es útil el Planteamiento Estratégico?

* A la dirección general: Entre otras muchas cosas, para saber a dónde llevar a la organización y tomar las decisiones adecuadas, optimizar recursos, invertir inteligentemente, etc.…

* A las direcciones de área: Para lograr la sinergia adecuada al dirigir las actividades de los departamentos a las querencias de la dirección.

A nivel operativo: Para alinear inclusive las actividades más simples a la visión, misión y estrategia de la empresa.

* A toda la organización: Porque la estrategia es el punto de partida para cualquier asunto que ocurra dentro de la empresa.

* Algunos problemas de no tener una estrategia definida, son:

* Dificultad de la dirección para conducir eficazmente a la organización.

* Incapacidad para reaccionar ante la competencia y ser presa fácil de ella.

* Decisiones con alto porcentaje de error.

* Desperdicio de recursos: Tiempo, dinero, tecnología…

* Caos organizacional.

* Muchos otros.

2.- La estructura organizacional

La estrategia se divide en puestos o “encargos”,  a los cuales se les confiere o “encarga” una serie de actividades (Ventas, Producción, Administración, Recursos Humanos). Esta división de áreas y puestos se describen en un Organigrama. La estructura tiene la finalidad asegurar que se cumpla con la estrategia.

La Estructura Organizacional debe ser formal, conocida, respetada, eficiente y conveniente, y debe responder a las necesidades de la Estrategia.

Algunos peligros de no tener una organización formal, son:

* Los roles no están claros.

* Las responsabilidades no están claras.

* Dobles funciones y huecos de funciones.

* Dobles mensajes a los colaboradores.

* Nada es culpa de nadie en particular.

* Muchos otros.

3. Procesos y sistemas de trabajo

Todo la actividades que llevan a cabo los puestos son procesos y/o sistemas de trabajo. Por ejemplo, el puesto de “Compras” seguramente siempre lleva a cabo las mismas actividades para realizar una compra;  una persona con el puesto de “Reclutamiento y Selección” seguramente siempre lleva a cabo del mismo modo las actividades necesarias para contratar a un nuevo colaborador,  y las actividades para producir un artículo por parte de producción seguramente siempre son las mismas.

Un proceso o un sistema de trabajo, es una serie de actividades concatenadas que tiene como fin producir un bien para un cliente interno o externo. Deben estar diseñados para poder ser: definibles, repetibles, predecibles, medibles.

Algunos problemas al no tener procesos claros son:

* No tener claridad en los puntos a mejorar y en por qué las cosas salen mal.

* Se hace de distinto modo lo que siempre se debería hacer igual,

* Se pone en riesgo la continuidad del  negocio.

* Muchos otros

4. Indicadores

Así como en un automóvil tenemos un tablero de control que nos indica el desempeño de las principales variables del motor, es importante insertar “termómetros” en la organización que nos indiquen si se está cumpliendo con lo requerido.

Un indicador es un instrumento que nos permitirá saber con certeza si estamos llegando a las metas propuestas. Existen muchos tipos de indicadores, dependiendo de lo que se quiera medir. No hay que olvidar que lo que no se puede medir y evaluar, no se puede administrar ni mejorar.

Algunos peligros al no tener indicadores en la empresa, son:

* Los mismos peligros de no tener un tablero de control en el coche.

* Se conocen los problemas cuando ya se han convertido en tragedias,

* Lentitud de reacción,

* Falta de elementos para motivar y recompensar el  buen desempeño de los colaboradores,

* Muchos otros.

Esos son los cuatro elementos básicos, pero no hay que olvidar que  el futuro sólo lo hacemos las personas. Es por esto que para que todo funcione bien, hay que invertir esfuerzo, tiempo y recursos en una cultura organizacional sólida y en un ambiente laboral propicio para que todos den lo mejor de sí mismos dentro de la organización.

Tener un Planteamiento Estratégico claro y compartido, una Organización formal y funcional,  Procesos y Sistemas de Trabajo alineados y eficientes, e Indicadores de desempeño óptimos, no es tarea fácil; pero no tener estos elementos convenientemente definidos y aterrizados, es una grave limitante para la superviviencia de cualquier empresa y de cualquier tamaño.

¿Qué es un problema?

Hay que decirlo, para encontrar una solución primero se necesita encontrar el problema. Esto parece una perogrullada pero en mis años de consultor he descubierto que el problema más común es que no se sabe cual es el problema. Entre otras cosas porque no se sabe qué es un problema.Probema

Si no sabemos qué es, cómo podremos encontrarlo.

Entonces el paso cero: ¿Qué es un problema?

Normalmente un problema se explica como una situación de caos, crisis o desorden, algo que nos dificulta la vida y que normalmente es fruto de circunstancias adversas. Esto es verdad, pero sólo en parte.

Un problema si es una situación, es decir, un conjunto de hechos objetivos interconectados que suceden en un momento. También es cierto que nos dificulta alcanzar nuestro propósito y, por eso, es adverso. Esta segunda característica es subjetiva ya que tiene que ver con la intención que se persigue y supone una agente.

Ambitos problemaEs así que lo primero que podemos decir de un problema es que es una relación que establece un agente entre un grupo de hechos objetivos adversos y un propósito que intenta. Tiene dos parte la objetiva y la subjetiva.

En estricto sentido no es que los hechos no tengan un orden, es sólo que no tienen el orden deseado por el agente y por ello es requerida una acción.

Es por eso que podemos decir que es trata de la interacción de un gente con un sistema, ya sea una preexistente al que quiere darle otro propósito o uno nuevo que requiere ser integrado.

Un problema es pues un obstáculo o inconveniente que impide, dificulta o entorpece la realización o consecución de un resultado. Que supone una intención, una sere de hechos que obstaculizan y un resultado, es decir un cambio en la realidad.

Prblema 2

Lo que claramente no es un problema es algo negativo, es decir, algo que de suyo busca dañar, es sólo una desalienación con el fin buscado por el agente.

Tampoco es algo inexistente o faltante, es decir, que definir el problema como la falta de algo es un error ya que estamos diciendo lo que se espera que suceda pero no lo que realmente existe y está generado algo distinto a lo esperado. Un problema se debe redactar describiendo el sistema o conjunto de hechos que entorpecen el logro del objetivo, nunca como un faltante o la carencia de algo.

METODOLOGIA

La relación entre el agente y el sistema se torna en problema cuando al menos un de estas tres cosas sucede:

  • Hay disonancia entre el fin al que el sistema está orientado y el propósito que el agente persigue, lo que genera una desalineación teleológica que forzará a alterar uno u otro de los extremos de la disonancia.
  • La energía que consume el sistema no genera el beneficio en acción que el agente espera, es decir, que el sistema actúa con baja eficiencia y sin producir el resultado que se espera.
  • La percepción del agente no corresponde con el funcionamiento de los elementos del sistema, generando un desorden.

Concluyendo, ya sabemos que es un problema, es una relación entre un agente y un sistema que o bien no están alineados en sus fines, o es poco eficiente o bien es desordenada. Ahora deberíamos entender la naturaleza de estos tres posibles factores pero para ello debemos profundizar en:

La naturaleza de los sistemas, la forma que tenemos de conocer algo y lo que valoramos como bueno o malo. Temas para las siguientes entradas del blog.